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[書籍] 3分間コーチ~ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術~

 

おすすめ文

【内容】
株式会社コーチ・トゥエンティワン、コーチ・エイの代表取締役会長である著者が書かれた最新刊。コーチングをマネージャーが職場で、より実践的に活用する手法を、具体的に書いている。以下に、各章毎の内容・印象に残った点を挙げる。


はじめに コーチ型マネージャーと2つの時間
・<3分間コーチ>は、今すぐ可能なマネジメント手法として考えられた。1回に3分くらい、コーチとして部下と話すというマネージャーにも部下にも付加のかからない関わり方、そして、お互いに効果の上がる方法として考案され、実際に試され、効果を上げている方法である。<3分間コーチ>は、「①部下について考える時間」、「②部下と的を絞った短い会話をするための時間」という2つの時間をとることを最優先させたマネジメント手法である。


第1章 この3分間が組織を変える!
・従来のマネジメントの方法、つまり、上司が部下に対し、権威や力で一方的に強制する方法が通用しなくなってきている。権威に依存しないで部下を動かし育成していく、より高度な能力が、一人ひとりのマネージャーに求められるようになってきている。その能力の重要なもののひとつが、コミュニケーションの能力であり、コミュニケーション能力について語るとき、必ず出てくるのがコーチングの発想であり、スキルである。
・たしかにスキルも大切だが、それ以前に重要なことがある。それは、まず部下と会話する時間を持つということ。コミュニケーションの内容をとやかく言う以前に、そもそもコミュニケーションがない、もしくは圧倒的に少ない、時間をとりたくても時間がとれない、話すきっかけがつかめない、というのが多くの上司の現状ではないだろうか。このため、<3分間コーチ>は、まず部下のために時間をとる、そのための知恵に重点を置く。3分の時間を、その人のためにとる、ついでではなく、その人と話すという目的を持ってつくるということである。
・<3分間コーチ>にとって大切なポイントは、仕事の動きを止めないこと。業務の流れに沿って、今その場で、目の前に起こっていることについて話すこと、お互いに、見てわかる、聞いてわかる、触れてわかることをテーマにすることである。この基本を満たすものであるとき、3分間の会話<コーチング・カンバセーション>は、新しい視点を持つのに十分な時間となる。
・部下がコーチを求めているときをキャッチするためには、部下の日々の業務内容やその進捗状況を知っていることが前提となる。このとき、お互いの間に信頼関係が築かれていれば、もっといい。そのためには、コーチングの時間をとると同時に、もうひとつの時間「部下について考える時間」をとることが必要である。
・3分間は、たしかに話しこむには十分な時間ではないかもしれない。しかし、1回に多くのことを話しても、すべて理解して、それを行動に移せるわけではない。それよりも、3分間会話し、その過程で、現状を認識し、次にどこへ向かうかについて確認する。次の3分ではそのレビュー(振り返り)をし、また次にどこを目指すかについて会話する。現実の変化をとらえながら、<on going(現在進行形)>で会話を続けるのである。
・<3分間コーチ>の特徴は、会話そのものというより、3分間の会話と次の3分間の会話の<間>にある。3分間の会話は終わっても、その後も自分の内側で会話が続くからである。
・よく、気づけば行動は変わると思われているが、気づいただけでは行動は変わらない。<気づき>には、いわば暗闇をサーチライトで照らすような働きがあり、それは貴重なものだが、サーチライトで暗闇を照らしただけで行動が起こるわけではない。ライトに映し出されたものを見て、熟考し、選択する時間が必要である。<熟考>し、次に<選択>してはじめて行動に移すことができる。


第2章 その瞬間をつかまえる
・仕事の途中で、不測事態が生じたら、「時間をおかずにすぐ!」がコーチングのタイミングとなる。時間をおくとそれだけ、事態に対して腰が引けていため、速やかに部下に声をかける。そこで交わされる会話<コーチング・カンバセーション>の目標は、まさに今目の前にある問題の解決をサポートすること。と同時に、そこにはそれ以上の目的もある。それは、<そこから学ぶ>という習慣を身に付けさせること。その、まさに不測の事態が起こってしまっている場から学ぶ習慣である。ここで大切なのは、毎回、部下の問題解決を手伝うのではなく、部下の一人ひとりに「不測事態対応能力」を備えさせることを目的として会話を交わすこと。不測事態に対して、自分で考え、自分から行動を起こし、それを自分で評価できるように促すことである。そのプロセスを通して、自律性のある部下を育成することができる。
・コーチング・カンバセーションを交わしたからといって、その場ですぐに「気づき」が起こるわけではない。けれども、会話を交わすことを通して、頭が整理されたり、新しいアイデアが出てきたりと、何か自分に変化が起こることを知れば、部下はその機会をもっと積極的に使うようになるであろう。
・会話の起こる<場>は偶然にできるわけではない。それを目的に、計画し、実行し、継続してはじめてできるものである。そして、<3分間コーチ>の目的は、部下をどうするかにあるのではなく、そこに双方向のコミュニケーションの怒る<場>をつくることである。


第3章 そこに、その<場所>をつくる
・「何かあったらいつでも聞いてね」というだけでは、部下は聞きにこられない。そもそも何を聞いたらいいのか、それがよくわからないというのが現状である。どうすればいいかというと、まず上司から部下に対して具体的な質問をするということ。その質問を通して、部下は質問の仕方を学ぶ。部下が質問できるようにするのが上司の仕事である。
・部下の肯定的な態度や行動を<アクノレッジメント(承認)>することで、部下を方向づけすることができる。賞賛は評価だが、<アクノレッジメント>は、「方向づけ」である。「ここまで来たね」という到達点と未来を示すものである。
・わたしたちは人と関わるとき、まず、お互いの距離を測る。相手にどこまで近づいていいのか、どこまで言葉にしていいのか、その距離をつかむ。そうしないと、いつまでたっても自由にものを言うことができないからである。このお互いを詮索するためのコミュニケーションを交わさなくてよくなった状態を「お互いに理解し合っている状態」だともいえる。それは、言葉を替えれば、互いに<居場所>を持つことである。わたしたちは自分のことについて知っている、理解してくれている人がいることで、そこに自分の<居場所>を持つことができる。


第4章 これについてコーチする
・ビジョンはつくり続けてはじめて、ビジョンである。ビジョンをつくるのをやめてしまうとその瞬間、ビジョンは力を失う。一度完全なビジョンをつくれば、それで未来に向けて走れると思っている人がよくいるが、そんなことはありえない。
・コミュニケーションが活性化するには、それなりの環境が必要である。その環境とは、談話室ではなく、イントラネットでもなく、<問いの共有>である。<問いが共有>されていればこそ、問いかけに対して、自分はどのような行動をとるべきか、どのような判断を求められているのか、また自分はどの位置にいるのか、それらを知るためにコミュニケーションを交わす必要が出てくる。一緒に仕事をしている人たちとの間でコンセンサスをとる必要も感じてくるのである。
・ほとんどの<問い>は未来に向けられているものなので、当然、視線は未来に向けられ、より自立的、自発的な行動が促されることになる。人は未来に向けて動くことを好む傾向にある。
・<問い>には、人を「わかったつもり」から、行動へと移行させる力がある。問われれば、どうしても「わかったつもりでいたのに、まだわかっていないことがあった」ということに気がづかないわけにはいかないからである。「わかったつもり」とは「安定」した状態。いわば現状に胡坐をかいた状態だから、当然行動は起こりにくくなる。けれども恒常的に「問われ」続けると、「わかったつもり・安定」から「わからない・不安定」へとシフトしないわけにはいかなくなるのである。すると、人は不安定になると安定するための行動を起こすため、行動が起こるようになる。


第5章 コーチ型マネージャーの時代
・「コミュニケーションは生産性に直結している」。コミュニケーションを交わさないでは、業務は円滑に前に進まないし、部下の育成もかなわない。それを否定する人はいないし、誰もがコミュニケーションは大事だという。しかし、だからといって、自分や自社のコミュニケーションに目を向けて、改善を試みる人はきわめて少ない、これが現実である。
・相手の能力を問いかけによって引き出し、その目標達成を促すのが、コーチングの主な働きである。だから、プロのコーチは、たとえ問題解決をテーマにするときでも、クライアントに解決の方法をアドバイスしたり、解決そ指示したりはせずに、いろいろな視点をもたらすための問いを行う。今求められているのは、こうした方法で部下を指導する<コーチ型マネージャー>である。<コーチ型マネージャー>が行う部下育成は、従来の指示命令型のマネージャーのそれとは異なる。教えるというより気づかせる。やらせるのではなく自発的にやりだすのを待つというのが基本である。


【感想&気づき】
お薦め度:★★★★★(5段階評価)
自分がマネジメントになったら、どんなスタイルを築いていきたいだろうか?そんな思いを持ちながら、本書を読んだ。
既に、コーチングについて勉強をし始めているとはいえ、実際の業務の場面において、具体的に活用している場面を想像することは難しかったが、本書を読むことによって具体的なイメージが湧いてきた。
大切なのは、「部下のことだけを考える時間」を持ち、それをアウトプット、実践する場として「部下と会話する時間」を恒常的に作り出すということ。
おそらく、上司である人自身の普段の言動やスタンスというものも一貫性がないと、この良いサイクルは回り続けないだろうと思う。
単に本書にあることを「実践する」というだけでなく、自分のものとして、自分の型として、自然に行動できるよう、自身の行動を磨いていきたい。


【お知らせ】
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基本情報

Discover21 − 伊藤 守

投稿者

smile-coach

最終更新

2008-08-07 07:53:14
 

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